답을 내는 조직

 

 

현재 우리 회사 그중에 사업부가 처한 현실은 어둡고 힘들기만 합니다.

이러한 때 보스가 함께 나누자며 전한 책이 있습니다.

이곳 중국에서는 직접 구해보지는 못했지만 전해받은 내용과

인터넷 서적을 통해서 느끼는 것만으로도

이 책의 진가를 충분히 느낄 수 있을 것 같습니다.

주문한 책이 오면 제 경험과 함께 느낌을 더해 볼까 합니다. 

 

 

[답을 내는 조직]

 

- 주제:“현실의 벽을 뛰어넘는 ‘담쟁이 인재’가 되어라!”

 

PART1. '방법'이 없는 것이 아니라 '생각'이 없는 것이다.

 

이 책에서 저자는 《일본전산 이야기》의 메시지를 한층 발전시켜, 어느 조직에서든 필수불가결한 성공의 핵심을 전하고 있다. 그것은 어떤 한계든 극복하고 ‘답’을 찾겠다는 불요불굴의 정신이다. 대기업이든 중소기업이든, 일의 본질은 다르지 않다. 문제가 있으면 답은 반드시 있다. 그것을 찾아내는 열정과 방법이 있다면 어떤 위기가 닥쳐도 살아남을 수 있다. 저자는 어떻게 하면 ‘반드시 답을 찾는’ 의식개혁을 이루어 담쟁이 인재가 될 수 있는지 크고 작은 기업들의 사례를 통해 속 시원히 밝힌다.
끝까지 답을 내는 사람들은 그 정신으로 조직을 살리고, 자신을 강하게 하고, 나아가 동료를 구한다. 우리의 관건은 답을 포기하지 않고 끝까지 찾아내는 사람이 되는 것이며, 기업의 관건은 그런 사람들로 조직을 채우는 것이다. 이 책은 그런 이들을 가리켜 ‘담쟁이 인재’라 부른다. 도종환 시인이 노래한 ‘담쟁이’처럼, 현실의 벽을 넘고 기어코 답을 찾아내는 인재 말이다.

저것은 넘을 수 없는 벽이라고 고개를 떨구고 있을 때
담쟁이 잎 하나는 담쟁이 잎 수천 개를 이끌고
결국 그 벽을 넘는다.
(도종환, 〈담쟁이〉)

 

PART2. '답'이 없는 것이 아니라 '치열함'이 없는 것이다.

 

마무리를 ‘잘’한다는 것은 무엇일까. 스스로 의사결정을 하고 책임질 줄 안다는 것이다.
많은 사람들이‘잘못되면 어떡하지’하는 생각 때문에 의사결정을 하지 못한 채, 여차하면 상사나 동료에게 결정을 떠넘겨버린다. 그러나 어떤 일이든 선택의 연속이다. 의사결정, 즉 어떻게 할 것이며 무엇을 선택할 것인가를 결정하지 못하면 일을 끝낼 수 없다. 책임을 회피하는 사람은 상사나 동료에게 ‘어떻게 해야 하냐’고 계속 물어야 한다. 스스로 할 수 있는 일이 없어서 매번 누군가가 봐줘야 한다. 자신은 일을 한다고 생각하겠지만, 사실은 심부름만 하는 것이다. 이런 식으로 의사결정을 미루고 미뤄서 결국 때를 놓치고 만다.
따라서 마무리할 줄 모르는 사람은 어려운 선택을 해야 하거나 책임이 따르는 중요한 일을 맡을 수 없다. 아무리 똑똑한 사람이더라도 일을 제대로 마무리할 수 없다면 결과를 낼 수 없다. 더욱이 팀으로 일하는 조직에서 일을 마무리하는 사람은 목표의식과 일에 대한 책임감이 남달라야 한다. 일에 대한 정신적 지분이 크다고 할까. 결국 마무리를 지을 줄 아는 사람, 일을 끝낼 줄 아는 능력이 일의 성패와 실적의 수치를 결정하게 된다.

 

PART3. '능력'이 없는 것이 아니라 '열정'이 없는 것이다.

 

리더가 나서서 사람과 일에 대한 열정을 쏟는 곳에는 항상 일에 대해 넘치는 열정을 보이는 인재가 가득하다. 사람을 좋아하는 사람만이 사람을 얻는 법이다.

세상에서 가장 무서운 회사가 어떤 회사인지 아는가? 최고의 실적을 올리던 직원이 다른 회사로 이직했을 때에도 별 타격을 받지 않고 과거만큼의 실적을 유지하는 회사다. S급 인재의 성과가 개인이 아닌 조직의 역량에서 나온 것이며, 그가 빠져나가도 타격이 없을 만큼 시스템이 잘 갖춰져 있다는 증거다. 자기 능력만 믿고 새로운 회사로 이직한 직원은 새로운 직장의 시스템 수준에 실망하거나 새로운 파트너들의 수준을 탓하며 이직을 후회하게 된다. 잘되는 기업과 못 되는 기업의 차이는 거기에서 난다.
잘되는 기업에는 누가 들어와도 빠른 시간 안에 일정 수준으로 올라서도록 양성하는 리더가 있다. 동시에 그 팀원들은 누가 와도 자기와 같은 수준, 또는 그 이상의 수준으로 일해 성과를 낼 수 있는 시스템을 만든다. 그런 인재양성 능력이 있는 사람에게 리더 자격이 주어지고, 그런 시스템을 구축할 줄 아는 구성원이‘최고’라 불릴 자격이 있다.

문제를 개선하고 일을 일답게 하려는 욕구가 있다면 인위적으로라도 자신을 늘 궁핍한 상태로 두어야 한다. 그래야 문제를 찾고 지혜를 내기 때문이다.
위대한 성공을 이룬 개인이나 조직은 항상 만족을 모르고 궁핍해한다. 동료들이나 사회를 위해, 또는 국가발전을 위해 자신을 인위적으로 궁핍한 상태로 둔다. 현재에 만족하지 않고 새로운 목표를 세우고 새로운 문제에 도전한다. 보통 사람들은 엄두도 못 낼 대의를 품는다.
‘탁구여왕’ 현정화 감독은 현역 시절 올림픽 금메달을 딴 그 순간에도 ‘다음 경기는 뭐지?’ 하는 생각을 먼저 했다고 한다. 보통 사람이라면 ‘이제 끝났다’며 마음이 풀어졌을 때조차 긴장의 끈을 놓지 않은 것이다. 그런 마음가짐이 있었으니 단체전, 여자복식, 혼합복식, 그리고 개인단식까지 제패하며 그랜드슬램을 달성할 수 있었을 것이다.
이처럼 성취를 거두는 삶을 사는 가장 확실한 방법은 일상생활이나 일과에서 새롭게 도전할 새로운 목표를 세우는 것이다. 새로운 목표가 서면 자연스럽게 새로 해야 할 일들이 생긴다.

 

PART4. 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 되라.

 

문제해결이란 어느 개인의 주관적인 의견을 발전시켜 누구나 객관적으로 납득할 수 있는 결과물로 만들어내는 과정이다. 따라서 문제해결 과정도 주관적인 답에서 상대적인 답을 지나 객관적이고 종합적인 답을 만들어내겠다는 자세로 임해야 한다.
이렇게 본다면 논쟁에서 살아남는 답이 무엇인지는 자명해질 것이다. 직급 높은 사람, 목소리 큰 사람, 화려한 언설로 상대방의 기를 죽이는 사람의 답이 진짜 답이겠는가? 아니다. 찬성과 반대 모두를 아우르는 ‘대안’으로 진화된 답이 제대로 된 답이다. 이 점을 인식하고 논쟁을 받아들여야 답을 낼 수 있다. 부족한 부분을 채우고 조직 내의 자원을 최대한 활용해 답을 만들고, 팀으로 뭉쳐 성과를 극대화하자. 이것이 우리가 논쟁의 힘을 길렀을 때 얻을 수 있는 답이다.

왜 누구는 성공하고 누구는 실패하는 것일까?
사람들은 흔히 실패하면 ‘전략이 없어서’ 혹은 ‘역량이 부족해서’라고 말한다. 한마디로 ‘능력부족’이라는 것이다. 그러나 독보적인 기술력을 갖추고도 파산한 코닥의 사례는 능력보다 중요한 것이 생존을 좌우한다는 사실을 알려준다. 비단 코닥 뿐인가? 모토로라, 야후, 포드, 소니… 좋은 기술과 우수한 인재, 첨단설비 등 성공할 수 있는 최고의 조건을 갖추고도 무너진 기업이 부지기수다.

 이들에게 한 가지가 없었기 때문이다.악착같이 달려들어서 더 발전하려는 몸부림 말이다. 즉 그들은 기술혁신에 실패한 것이 아니라 의식개혁에 실패한 것이다.

 

 

PART1. '방법'이 없는 것이 아니라 '생각'이 없는 것이다.

-      끝장정신이 없는 조직은 이미 끝난 조직이다

-      평론만 하는 조직은 망한다

-      깨어 있지 않으면 망해도 느끼지 못한다

-      안 된다고 생각하니 안 되는 것이다

-      생각이 젊어지지 않으면 회사가 구식이 된다

-      보물섬을 향해 움직여라, 그러면 생각하는 조직이 된다

 

"하려는 자에게는 답이 보이고, 하지 않으려는 자에게는 변명이 보인다"

당신은 어떤 사람인가?

조직 구성원의 유형은 평론가형, 무기력형, 막무가내형, 해결사형 4가지 유형이 있는데 끝장 정신으로 끊임없이 학습하고 고민하며 어떤 일을 우선으로 어떻게, 언제까지 마무리할지 계획하는 해결사형이 되엉야 한다.

  

PART2. '답'이 없는 것이 아니라 '치열함'이 없는 것이다. 

-      답이 나올 때까지 생각하라

-      쇄빙선 같은 인재가 되어라

-      한계에 도전하는 것이 진짜 일이다

-      제대로 된 해법이 나올 때까지 기꺼이 싸워라

-      성과는 결국 마무리하는 사람의 몫이다

-      책임지는 인재가 인정받는 리더가 된다

 

 답이 나올 때까지 생각하라!

 남의 방식을 따라 하는 사람은 평생 남들 따라가느라 급급하겠지만문제를 먼저 찾고 새로운  방법과 답을 찾아 자신이 하기로 한 내용을 끝까지 책임지는 인재가 되자

PART3. '능력'이 없는 것이 아니라 '열정'이 없는 것이다. 

-      우리가 좀 한다’고 생각하는 순간 운이 떠난다

-      의식이 깨어 있는 조직은 두려울 것이 없다

-      당신의 일터는 완전 연소해도 후회 없는 곳인가?

-      위기를 낳고 기회를 주는 곳은 모두‘현장’이다

-      길을 잃지 않게 해줄 북극성을 찾아라

-      일이 학습이고 학습이 일이다

-      불만을 바꾸면 제안이 된다

-      의식개혁은 가장 작은 것에서부터

-      떠나면 그리워질 회사를 만들어라
 

 ‘우리가 좀 한다’고 생각하는 순간 운이 떠납니다.
‘리더’라는 이름의 기득권자들, 실무자를 지치게 하는 복잡한 절차,사라진 부서간의 협조 등 거품이 끼어 성공에 안주하는 조직에서는젊은 인재가 떠나며 그 틈새를 비집고 위기가 밀려오기 마련인데  회사생활에서 불만스러운 일이 많을 것인데 그 불만에 대안을 찾아 제안으로 바꾼다면 상황은 달라진다. 

 

PART4. 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 되라.

-      끝까지 답을 내는 5단계

-      답을 찾는 것은 결국 의식의 문제다

 [끝까지 답을 내는 5단계]

1단계: 일을 제대로 이해하기

일은 문제를 발견하는 것에서 출발하므로, 일의 기본은 숙제, 골칫거리, 문제점을 찾아 해결해주는 것이다.

 2단계: 문제가 보이는 곳에 자신을 둔다.

문제를 개선하고 일을 일답게 하려는 욕구가 있다면 인위적으로라도 자신을 늘 궁핍한 상태로 두어야 문제를 찾고 지혜를 내기 때문이다.

 3단계: 답을 생각하려면 집중력과 시간이 필요하다.

답이 나올 때까지 스스로 생각하는 힘을 길러야 한다. 또한 고민을 깊게 하는 생각의 힘을 키워야 한다.

 4단계: 시행착오를 징검다리 삼아 답을 찾는다.

시도하고 실패하고 수정하기를 반복할 각오가 된 사람이 결국 답을 만들어낸다.
끊임없는 시행착오 뒤에 우리가 생각지 못한 진짜 답이 기다리고 있기 때문이다.

 5단계: 논쟁으로 답을 완성한다.

논쟁은 싸움이 아니다. 찬성과 반대 모두를 아우르는 ‘대안’으로 진화된 답이 제대로 된 답이다 따라서 문제해결이란 어느 개인의 주관적인 의견을 발전시켜 누구나 객관적으로 납득할 수 있는 결과물로 만들어내는 과정이다.

è 위 '끝까지 답을 내는 5단계'를 통해 우리가 원하는 답이 나올 때까지

끝끝내 답을 찾아내는 정신만이 우리 자신과 회사를 살린다.. 

에필로그┃당신은 등번호 보다 가슴에 새겨진 팀을 먼저 생각하는가?